在过去的2006年，中国科学院知识创新工程进入了创新跨越持续发展的新阶段，中国科学院党组系统谋划、着力发展、改革创新、促进和谐，全院创造新兴事物的能力明显提高，各项事业取得了协调发展。中国科学院在冬季党组扩大会上，科学判断形势，适应时代要求，明白准确地提出了建设改革创新和谐奋进的中国科学院，并将其作为贯穿中国科学院未来5至15年发展的重大战略任务。值中国科学院2007年年度工作会议召开之际，本报推出“高扬改革创新和谐奋进大旗”的系列报道，旨在回顾2006年度中国科学院在所有的领域所取得的骄人业绩，对未来的蓝图描绘加以战略性的思考，更期待中国科学院这支科技国家队能不负众望，为构建社会主义和谐社会不断作出重大科学技术创新贡献。

  3月16日，对于中国科学院北京中科科仪公司的职工来说是一个激动而又喜庆的日子。这一天，公司召开了董事会、股东会，总结过去一年的工作，公司负责人通报了职工股的分红情况。每位员工都清楚，这是通过奋斗和辛勤劳动后最直接的收获。

  “我们公司既是国家的，同时也实实在在是我们自己的。”中科科仪一位分到相当数量股息的职工对记者说。

  “老实说，6年多前转制时可没想到今天我们能真正成为公司的主人，并闯出一片新天地。以前我们关心的大多是福利和待遇，现在更关心生产和经营。以前工作压力较小，现在钱多多了，但压力也大多了，因为市场在不断变化。”一位职工兴奋地补充。

  “这是一个阵痛的过程。单位由如何申请经费、如何花钱变为如何挣钱，职工由如何依靠单位等饭吃变为如何面向市场找饭吃。尤其是离退休人员，更为待遇的落差感到不平。面对重重困难，我们坚信中科院党组转制改制政策的正确性，坚持走市场化道路，带领全体员工转变观念、深化改革、开拓进取。经过6年的艰苦努力，我们终于走出困境，以全新的姿态投入到完全企业化、市场化的运营之中，取得了如今令人振奋的成绩。”中科科仪一位负责人陈述。

  据统计，北京中科科仪的销售收入年平均增长率达到20%。转制至今，利税总额已超过了转制时公司登记注册净资产的两倍，相当于再造两个科仪公司。目前，中科科仪的产品被广泛应用于国内电子信息、制冷等诸多工业领域和教育科研事业单位，并批量出口到俄罗斯，韩国、日本等东南亚国家，以及澳大利亚、美国等发达国家，以较强的性价比优势日益获得国际市场的认可。

  由此，出现了喜庆分红的“316”，这个将载入公司发展史册的纪念日。

  6年前，中科院一批应用开发类研究机构脱离科研“母体”，实行整体转制，以开拓市场为主，寻找新的生存和发展途径。吃惯了“皇粮”，依据上面分配的生产指标进行生产的人们，初临市场不免有如履薄冰之感，面对收入等问题，心里无底，产生了忧虑和彷徨情绪。这是他们人生路上的一次“涅槃”。

  中科院给予的政策是宽松的。尤其在2006年，中科院国有资产经营有限责任公司（简称国科控股）通过进一步落实中科院建立的“国家授权、事企分开、统一管理、分级营运”等经营性国有资产管理体制，以及深化股权改革制度后，像中科科仪这类经过市场洗礼的大部分公司，不断弹奏出新的优美乐章，展示出多种多样的优美舞姿。

  中科科仪有限公司只是国科控股旗下31家企业之一。为了让这些企业能够真正“活”起来，国科控股采取了一系列有效措施推进持股企业的改革发展。2006年，正是他们稳步前行、锐意进取的一年。

  作为中科院的经营性国有资产管理公司，国科控股为了充分发挥各单位的积极性，实现国有资产保值增值，对中科院院属事业单位占用的经营性国有资产管理状况进行了调研和分析，启动了对研究所占用经营性国有资产的清理工作。在理顺中科院直接投资企业中的国有资产产权关系的基础上，国科控股起草了《中国科学院经营性国有资产监督管理暂行条例》等五项制度，探索建立了符合中科院特点的经营性国有资产监管体系，基本形成了全院经营性国有资产管理制度体系框架。

  这五项制度本着五个“有利”原则，形成了中国科学院国有资产“人格化”管理和逐级负责的机制。它有利于明确国有资产经营管理责任；有利于事企分开，规范管理；有利于要素参与分配，建立激励约束机制；有利于科学技术创新工作的开展；有利于成果转移转化。

  国科控股总经理邓麦村介绍，这些制度既考虑了鼓励研究所加强对其投资企业的监督管理及企业经营情况，又考虑了鼓励研究所在科技成果转化中以无形资产作为主要投资形式，还考虑了推进研究所投资企业社会化改革和鼓励研究所加大知识产权营运的力度。

  几年前，中科科仪虽然实行了转制，但国有股控股比例仍占90%，只有10%属于公司员工自然人，难以真正调动员工的积极性和主动性。2006年，经过调整，国科控股按国家有关法规，将部分国有股权出让给员工骨干，减少这部分持股比例至65%，使员工的持股比例达到35%。

  在大环境不断得到改善的条件下，国科控股各持股企业创新能力和生产积极性不断增强。虽然他们感到国科控股给予了很大的经营指标压力，但仍然心存感激。

  与此同时，国科控股的一些持股企业还制定了适合自身特点、着力优化环境的制度。如沈阳科仪技术发展有限公司借鉴先进的企业内部管理模式，建立了包括生产过程管理制度、会议制度、考勤制度等规章制度57个、岗位描述103个、工作程序61个及员工手册等14万字的规范化制度，使企业管理工作中例行的、经常重复出现的各项管理活动标准化、程序化；在生产管理工作中不仅推行ISO9000系列质量管理体系，持续加强质量体系的培训工作，提高产品质量，满足顾客的需求；在现场管理中推行源于日本的包括整理、整顿、清扫、清洁、素养的5S管理活动，对人员、设备、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理，营造了方便生产、杜绝浪费、安全舒适、干净整齐的生产环境，使公司的现场管理水平有了明显改善，环境得到很大改观，并同时提升了员工的精神面貌和企业形象。

  正因一系列制度的建设和完善，国科控股大部分持股企业呈现蒸蒸日上的良好局面，经营指标年增长率达到两位数。如成都信息公司的各项主要经营指标以年平均30％以上的速度增长，沈阳科仪技术发展有限公司的收入年均增长率也达到25%。

  除超大型企业联想控股外，国科控股其他30家持股企业在2006年出售的收益总计达63.87亿元，净利润2.17亿元；分别比上年增长18.83%和40.91%。

  回首中科院知识创新工程走过的路，如今一个令不少人意外的结果是：当初被认为科学技术创新能力相对较弱的企业，经过几年的市场历练，很多成为具有较好发展潜力的创新型企业，技术创造新兴事物的能力和市场营销等能力均发生了翻天覆地的变化。

  如北京科仪技术发展有限公司，经过对原有产品和经营数据来进行详细的分析和诊断，放弃了诸如材料经营等不对自己最合适、没有竞争力、市场空间不大的业务，集中瞄准电子、照明等行业的相关加工和检测设备，使公司的核心业务逐渐凝聚在以分子泵、检漏仪为核心的真空技术和以扫描电镜、能谱为核心的科学仪器领域。同时还对于容易形成批量的产业应用加大市场投入，对于单件、小批量研究用设备做到有选择地接收订单，对于有的订单敢于说“不”，提高了产品质量和市场竞争力。

  在研发、生产和销售等所有的环节，北京科仪只要可以通过市场买到或通过合作获取，就充分的利用社会优势资源，大幅度的提升了产品的质量，加快了产品的生产速度。公司现已与20余家外部企业签订了生产零部件长期委托加工合同，利用社会资源的程度明显提高。

  该公司还在研发技术方面与许多企业和科研机构合作，加快了技术进步的速度。比如，通过与华为公司合作，使分子泵电源的可靠性和稳定能力大幅度的提升；通过与烟台惠丰公司合作，使分子泵控制部分小型化，达到国际同种类型的产品水平；与朝阳公司合作，使电镜低压电源标准化，降低了成本，节省了加工时间；等等。

  沈阳科仪正把自己的优势发挥得淋漓尽致。近年来，全球IC产业和IC装备制造业逐步向中国转移，为公司的发展提供了新的机遇。在IC生产线％的工艺设备依赖于高真空、超高真空、超洁净真空技术，这正是该公司多年来所积累的核心技术。为此，沈阳科仪董事会制定了“进军IC装备领域”的战略决策，并借协助沈阳市政府举办“沈阳IC装备制造业国际论坛”之机，拉开了与国外著名IC装备企业技术交流、项目合作和人才引进的序幕。

  该公司承担了国家发改委高技术产业化示范工程建设项目IC装备超洁净真空获得系统，以良好的势头挺进了IC装备领域。同时为了配合这一战略的实施，在中科院有关领导的关怀和地方政府的全力支持下，公司成功地实施了土地置换。在沈阳市浑南新区购地110亩，仅用8个月的时间就建成了3.5万平方米功能齐全的新区。2006年初完成老区土地出让和搬迁工作。目前，沈阳科仪成功吸引了以美国第二大IC装备企业诺发公司前任副总裁姜谦博士为代表的华人技术团队加盟，为承担国家“十一五”IC装备重大专项准备了条件。

  国科控股持股企业的一位员工深有感触地说：“如今取得这样的成绩，在6年前是很难来想象的。转制把我们重新送上了发展的快车道。这首先要归功于中国科学院党组的正确决策，归功于体制改革和机制、管理创新。”